伦敦泰特现代艺术馆门外即便是一个普通的周六下午也会排起长龙；引人入胜的网站、先进的会员政策、难以数计的媒体报道……所有这一切都在暗示：这一博物馆巨头一点也不用担心观众量的问题。当然，这理所应当归功于博物馆长久以来的声望和层出不穷的精彩展览，但其会员战略——不仅关注如何吸纳会员，可注重如何保持会员忠诚——同样功不可没。

　　博物馆会员政策制定于1958年，规定所有会员可无限次免费参观泰特的4处展馆（泰特不列颠、泰特现代、泰特利物浦、泰特泰特圣艾夫斯），这一政策为博物馆提供了很多财政帮助，并为博物馆集团的成功奠定了基础。2000年泰特现代的开馆使得会员队伍迅速壮大——从2000年的2万名增长到如今的9万名。据博物馆解释，这种剧增很大部分原因是由于目前现当代博物馆的人气很旺。

　　然而，即便像泰特这种大英文化的支柱机构也难逃经济危机的冲击。据泰特会员及票务部门主任Martin Barden 介绍，“2008年10月信贷紧缩，我们立刻就注意到博物馆会员留存率连续几个月从90%下降至82%。我们意识到必须立刻采取措施避免进一步恶化，也希望找到与会员加强交流的途径。”

　　事实上，泰特在2008年之前就早已思索与会员沟通的问题，经济低迷只是其采取行动的催化剂。宣传与沟通部经理Jess Ring说：“泰特的会员量很大程度上取决于展览项目，也就是说，如果展览很成功，我们招募和维持的会员数量就比较理想，反之亦然。在2008年遭遇会员留存率下降后，我们开始采取主动措施扭转局面，尝试能否通过自行控制来提高会员留存率，而不是完全依赖展览。”

　　对象与方法

　　为应对这一挑战，泰特特聘请TWW数据分析公司对博物馆日常采集的重要数据进行筛选。泰特博物馆集团拥有高端的信息库系统，可追踪观众和会员从进入展厅到购买纪念品等一切行为，但对于泰特有限的资源而言，分析这些数据是一项非常浩大的工程。据Barden介绍，数据分析的目的是为了站在战略远景的角度看待目前的状况。

　　TMW使用“倾向模式”与“分割法”将会员分为8组，并按照“流失可能性”依次排出等级，这样既可确定不同组别的会员倾向于参加哪些活动，又能锁定那些倾向于流失的群体。

　　博物馆与TMW公司如何开展合作？Ring 介绍说：“我是这个项目博物馆方的负责人，TMW也有一位客户经理。第一步即是召集所有关键的利益相关者集合开会。在过去7年，我们已经将很多会员信息转交给第三方公司负责，所以我们必须先消除数据保护问题。在项目开始之前，我们必须找出并终止一些流程上的漏洞。”

　　这些问题排除后，泰特开始每日与TMW会谈，后来逐步减至周会。根据这些基于观众行为及参观次数的数据，TMW发现有些群体如果在过去6个月参观率降低，那么博物馆很有可能会整体失去这一群体；如果一些会员在过去24个月都没有出现，那么博物馆已经失去他了；而那些已经消失了6年左右的会员，博物馆则完全没有必要浪费精力对其进行分析了。这些结论有助于博物馆采取相应的应对战略。

　　成果

　　尽管泰特已经对部分结果有所预料，但这些分析对其开发新战略大有裨益。Barden说：“从这些结果中，我们可以清晰地看到我们现在能做什么，哪些措施有效并将持续发挥作用。毫无疑问，对会员数据进行分析是正确的决策。”

　　“这些结论证实了我们之前的一些推断，对我们建立新的沟通系统非常有帮助。我们可以有的放矢地召唤那些离开博物馆的观众再次参观，比如主动联系，邀请他们来参观。”自此，泰特沟通部门的员工采取全面手段维系会员：他们向入会3个月的会员发送邮件，告知他们在下次来馆参观时将收到泰特特别准备的会员礼物——当代艺术家JimLambie设计的旅行钱包；向6个月的会员寄送印有展览日历的便利贴；向9个月的会员赠送博物馆咖啡厅免费热饮。

　　尽管目前进行项目评估还为时过早，但从会员留存率又回升至90%这点看来，事态正朝着正确的方向行进。Ring补充说还有一点可证明TMW 模式及新沟通战略的必要性，“据对8 组会员群体的活动统计，我们能发现各组明显的活跃率提高趋势，会员们正沿着忠诚之梯向上攀登。”